¿Por qué la gente no interviene cuando ven conductas poco éticas?

Hacer ejercicio a diario, comer de forma saludable, usar el hilo dental… hay muchas cosas que todos sabemos que deberíamos hacer y, sin embargo, nos cuesta hacerlas. La ciencia del comportamiento lo denomina brecha de intención-acción: cuando tenemos toda la intención de hacer algo (y sabemos por qué deberíamos hacerlo), pero esto rara vez se traduce en un comportamiento real. En la misma línea, si se nos preguntara, muchos (si no todos) diríamos que intervendríamos activamente cuando nos enfrentáramos a conductas poco éticas, pero la realidad es que, la mayoría no lo hace.

Consideremos una encuesta reciente realizada entre los empleados de un gran banco australiano. Cuando se les preguntó si era correcto decir a las personas que infringían la norma de distanciamiento social en la entrada del edificio que se alejaran, la mayoría de los empleados estuvieron de acuerdo. Sin embargo, cuando se les preguntó si tomarían medidas, muchos afirmaron que era improbable o incluso muy improbable que lo hicieran.

La brecha entre la intención y la acción y la consiguiente inacción de los espectadores parecen estar estrechamente relacionadas con la cultura de la denuncia y la denuncia de irregularidades. Cuando se normalizan, estas dos pueden ser las razones principales por las que los empleados permanecen en silencio cuando otros no cumplen las normas.

Se han utilizado varios procesos para explicar por qué los individuos no cumplen sus intenciones. En 1970, dos psicólogos, Latané y Darley, desarrollaron el modelo más influyente de toma de decisiones en 5 pasos para la intervención del “espectador”, junto con las posibles barreras psicológicas asociadas a cada paso.

5 Barreras Comunes

Adaptadas al escenario empresarial, estas barreras para que los empleados denuncien en casos de conductas poco éticas, son las siguientes:

  • No darse cuenta de un suceso debido a la limitación de tiempo, las distracciones, el enfoque en uno mismo y el interés propio impulsado por la orientación egoísta que prevalece en la cultura organizativa.
  • No identificar una situación como apropiada para la intervención debido a problemas de identificación de lo que constituye una mala conducta, falta de conocimiento o influencia social, donde un individuo ve la respuesta pasiva de los demás como una señal de que la situación puede no ser tan grave como la percibe.
  • Abstenerse de asumir la responsabilidad debido a la difusión de la responsabilidad en caso de que haya otros transeúntes presentes u obstáculos personales como la falta de confianza para alzar la voz.
  • No intervenir debido a un déficit de conocimientos: no conocer la línea de atención telefónica y no saber cómo utilizarla.
  • No intervenir debido a la inhibición del público: cultura débil de hablar, “normas” internas contrarias a la intervención, deseo de mantener la identidad con el grupo (es decir, con el resto de la organización), no querer “exagerar” y pasar vergüenza.

Para superar la brecha entre la intención y la acción, los empleados deben considerar que plantear sus preocupaciones es un comportamiento normalizado y común. Algunas de las ideas incluyen el cambio de las normas sociales “internas” y el aprovechamiento de la cantidad de personas que ya han planteado sus preocupaciones cuando se enfrentan a unas conductas poco éticas.

Dicho esto, también es fundamental continuar con los esfuerzos de creación de capacidades a través de programas de formación, y cuando se mida su eficacia, hay que asegurarse de tener en cuenta la brecha entre intención y acción. Porque el cambio de intenciones no siempre implica un cambio de acciones, como acabamos de ver.

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